title
Veränderung: Erst wir, dann die Organisation

Veränderung: Erst der Mensch, dann die Finanzbranche

Kognitive Verzerrungen

Leider sind wir nicht die rationalen Maschinen, die wir im organisatorischen Kontext gerne wären. Wir machen ständig systematische Fehler bei der Verarbeitung und Interpretation von Informationen. Vor allem wenn wir mit Neuem konfrontiert werden und wir die Situation bewerten, einschätzen und darauf reagieren müssen, kommt es zu solchen kognitiven Verzerrungen. Da unser Gehirn immer versucht so wenig Energie wie möglich zu verwenden , ist es immer auf der Suche nach Sicherheit und neigt sehr schnell dazu neue Eindrücke in alte Muster einzuordnen.

 

Die Bank ist in unserem Kopf

Dies erklärt auch, warum so viele Entscheider versuchen, auf neue Herausforderungen mit alten Antworten bzw. den Mitteln der Vergangenheit zu reagieren. Wenn also das Gehirn seit Jahren und Jahrzehnten ein Bild davon aufgebaut hat, was eine Bank ist, welche Funktionen diese hat, wie in einer Bank gearbeitet wird, welche Prozesse wichtig und welche unwichtig sind, was der Kunde erwartet und erwarten kann, was Mitarbeiter können und tun müssen, was Regulatorik, Gesellschaft und Politik für gut, richtig oder falsch betrachten und das die Finanzwirtschaft eine entscheidende Rolle für die Menschheit spielt, dann ist es gar nicht so einfach zu verstehen, wie Technologie die ganze und die eigene Welt auf den Kopf stellt. Dann ist es eigentlich fast unmöglich, sich von innen heraus zu verändern. Die Veränderung der Banken beginnt also im Gehirn, bei der Einzelperson und insbesondere der Führungskraft.

 

Banken innovieren inkrementell

Steve Glaveski beschreibt in einem Artikel auf Medium 36 kognitive Verzerrungen die Innovation verhindern. Eine davon ist z.B. der Ambiguitätseffekt bei dem die Tendenz besteht aufgrund fehlender Informationen, die Wahrscheinlichkeit des Eintretens möglicher Ereignisse als unbekannt oder eben sehr gering einzuschätzen. Wenn wir aber nur dann agieren und nur das berücksichtigen können, für das wir genügend Informationen haben, um zu planen, dann können wir immer nur inkrementelle Innovationen hervorbringen und diese führen in der digitalen Welt recht schnell zum Tod. Wobei der schnelle Tod in der Finanzbranche durchaus mal einige Jahre dauern kann. Das ist gut für alle Mitarbeiter und Führungskräfte über 50, schlecht jedoch für den Rest. Schlecht auch für den Kunden.

 

Neues Denken lernen

Es hilft sich mit den mehr als 100 kognitiven Verzerrungen zu beschäftigen, welche die Psychologie heute kennt. Viel fundamentaler ist jedoch die Erkenntnis, dass gerade Führungskräfte ein grundsätzlich neues Denken benötigen, welches die vielen Bücher die in den letzten 24 Monaten unter Titeln wie  Persuadable von Al Pittampali, Liminial Thinking von Dave Gray, Unsafe Thinking  von Jonah Sachs oder Unlearn von Barry o´Reilly deutlich aufzeigen.

Wir finden keine Lösungen mehr in der – bzw. mit dem Denken und Handeln – der Vergangenheit. Obwohl die ersten drei Phasen der industriellen Revolution sehr transformativ waren, ist das, was als nächstes kommt, wahrscheinlich größer und schneller als wir es jemals zuvor erlebt haben. Da helfen – das gilt auch und insbesondere für unsere Politik- keine kleinen Reformen oder wie es in der Geschäftswelt genannt wird: Inkrementelle Innovation

Deshalb müssen wir unsere Gewohnheit nach Sicherheit und Bestäitgung zu suchen ablegen. Stattdessen müssen wir Nichtwissen, Verwirrung und Ratlosigkeit aktiv aufsuchen, um den Wandel wirklich vollziehen zu können.

 

Unsicheres Denken und unsichere Denker

Rein rational leuchtet das allen Mitarbeitern und Führungskräften von Banken ein. Wie oft höre ich den Satz: Wir haben kein Erkenntnisproblem, sondern ein Umsetzungsproblem. Allerdings ist der Satz falsch, denn in der komplexen Welt gibt es eigentlich keine Umsetzung, sondern nur die ständige Suche und Erprobung mit kurzen Zeiten der Ruhe und für die gewünschte Umsetzung gibt es keine Vorbilder und Berater, denn Sinn kann man nicht outsourcen. Die Veränderung der Finanzbranche beginnt bei uns. Wir brauchen unsicheres Denken:

 

„Die Fähigkeit, Herausforderungen mit der Bereitschaft zu begegnen, von den üblichen Verfahren abzuweichen, Ängste zu begegnen, Kritik zu tolerieren, intelligente Risiken einzugehen und konventionelle Weisheiten – insbesondere die eigenen Ansichten – zu widerlegen, um Durchbrüche zu erzielen.“ Quelle: Sachs, Jonah. Unsicheres Denken: Wie man kreativ und mutig ist, wenn man es am meisten braucht (S.xix). Random House. Kindle-Version.

 

Photo by Cindy Tang on Unsplash

 


Und demnächst in diesem Blog: Warum sich Unternehmen so schnell in Design Thinking und Agilie verlieben


 

Boris Janek

AUTHOR - Boris Janek

Post A Comment

Diese Website verwendet Akismet, um Spam zu reduzieren. Erfahre mehr darüber, wie deine Kommentardaten verarbeitet werden.

Lesen Sie den vorherigen Eintrag:
Auswirkungen der digitalen Transformation auf die Unterhaltungsbranche

Schon vor einigen Jahren wurde von der gesellschaftlichen Relevanz der Digitalisierung gesprochen, doch in vielen Punkten war das Thema noch sehr...

Schließen