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Innovation Stories: Haier

Ein Unternehmen als Innovationsökosystem

Bei der Vorbereitung von Workshop und Ausbildungsformaten für unsere Kunden bin ich immer wieder auf der Suche nach erfolgreichen Innovationsgeschichten älterer und etablierter Unternehmen, denen es gelungen ist ihre Innovationskraft im Zuge der Digitalisierung aufrechtzuerhalten oder gar noch zu steigern. Sicherlich gibt es sehr viele solcher Unternehmen. Geschichten von Großkonzernen oder auch mittelständischen Unternehmen, die angesichts der schöpferischen Zerstörung durch zahlreiche Startups oder auch der Big 9 scheitern oder zu scheitern drohen, findet man jedoch häufiger. Vielleicht weil sie sich besser verkaufen oder verkäuferisch nutzen lassen.

Bei der zu Beginn erwähnten Suche, stoße ich aktuell immer häufiger auf Haier. Das chinesische Unternehmen mit mehr als 70.000 Mitarbeitern ist inzwischen der weltweit größte Anbieter von Haushaltsgeräten und zeichnet sich offensichtlich besonders durch die Fähigkeit zum sehr dynamischen Wandel bzw. zur ständigen Neuerfindung angesichts komplexer und chaotischer Veränderungen der (Unternehmens)umwelt aus. Diese Fähigkeit oder vielleicht auch Kultur beruht auf dem einzigartigen Organisationsmodell RenDanHeYi.

In jüngster Vergangenheit hat Haier den Konzern in 4000 Mikrounternehmen als selbstständige und seperate Einheiten unterteilt, die zumeist nicht mehr als 12 Mitarbeiter haben (Pizza Teams). Diese Mitarbeiter haben Eigentumsrechte, autonome Entscheidungsrechte und werden eigentlich vom Kunden bezahlt.

Haier hat offenbar jene Entrepreneur- Kultur entwickelt bzw. lebt diese auch, die so viele Unternehmen wünschen und herbeiführen möchten. In dieser Netzwerkorganisation kann jeder Angestellter sein eigener Chef sein. Das Unternehmen selber verwendet die Natur Metapher. Haier ist eher ein vielfältiges Ökosystem, welches sich durch die Schaffung und Nutzung von Optionen weiter entwickelt. CEO Zhang Ruimin spricht von Regenwald.

3 Grundprinzipien

Haiers Ansatz der Mikrounternehmen lässt sich in 3 Grundprinzipien zusammenfassen, die eine neue Generation von Organisationsmodellen für eine von Plattformen und Ökosystem Wettbewerb dominierte Ökonomie aufzeigen

Was mich besonders interessiert und meine Aufmerksamkeit gewonnen hat, ist die Tatsache, dass – meiner persönlichen Meinung nach – das Haier Modell für die genossenschaftliche Finanzgruppe eine spannende Perspektive aufzeigt. Statt – wie es ja leider häufig vorkommt – in Zeiten großer Herausforderungen auf mehr Zentralität zu setzen, könnte in der historisch angelegten Dezentralität die große Chance liegen. Man müsste diese Dezentralität aber radikal suchen und fördern. Dazu aber mehr in einem späteren Blog Artikel.

Die 3 Grundprinzipien sind also:

#1.Eine zusammenhängende Menge von lose gekoppelten, unabhängigen Einheiten werden.

#2. Sich von einer Kultur der Unabhängigkeit und des Unternehmertums leiten lassen

#3  Bei Entscheidungen und Strategien ökosystemgetrieben werden und handeln

3 Bausteine

Mikrounternehmen, welche über die bereits erwähnten Rechte verfügen. Sie treffen selber Entscheidungen, stellen selber Talente ein und verteilen Vergütungen.

Es existieren verschiedene Arten von Mikrounternehmen. Nutzer oder Kunden Mikrounternehmen interagieren mit  Benutzern bzw. Kunden, um deren Bedürfnisse zu erfüllen. Sie müssen also marktgerechte Services und Produkte entwickeln und bereitstellen.

Knoten Mikrounternehmen sind das Ergebnis der früher existierenden internen Einheiten wie Fertigung und Entwicklung, Logistik, Personal etc..

Die Knoten Mikrounternehmen arbeiten in einer Netzwerkstruktur mit den Benutzer/Kunden Mikrounternehmen zusammen, die auf Verträgen beruht, in denen die finanziellen Beziehungen festgehalten sind.

Nimmt man eine andere Perspektive ein, dann kann man auch zwischen Mikrounternehmen unterscheiden, die eher in traditionellen Industrien tätig sind, dabei aber vollständige Kontrolle und Verantwortung über die gesamte Kundenbeziehung haben, und Inkubations- Mikrounternehmen, die an neuen Produkten und Geschäftsfeldern arbeiten.

Plattformen sind eine weitere wichtige Einheit des Modells.

Sogenannte  Shared Services Plattformen sind ehemalige Funktionsbereiche, die eine gemeinsame Plattform bilden, um Dienste für die Mikrounternehmen anzubieten. Sie ähneln dabei auch Kleinstunternehmen, da sie meistens nur aus 7 oder 8 Personen bestehen. Die Plattform bietet Dienstleistungen (Finanzen, Personal usw.) an.


Auf der anderen Seite stellen Industrieplattformen die strategische und harmonisierte Ausrichtung von Mikrounternehmen mit ähnlichen Produkten und Dienstleistungen sicher. Industrieplattformen werden von Plattformbesitzern koordiniert. Die Industrieplattformen erfüllen ihre Aufgabe, indem sie die verschiedenen Arten von Mikrounternehmen mit einem unterschiedlichen Set von Diensten und Funktionen unterstützen.

Die Zusammenarbeit erfolgt auf der Basis von Verträgen. Dafür gibt es einen speziellen Vertragsmechanismus, der eine Reihe von Dingen  definiert, wie z.B.  Ziele des Mikrounternehmens in Bezug auf die direkte Marktleistung (Unternehmenswert); oder in Bezug auf den Wert und die Leistung des Ökosystems (Netzwerkwert), usw. .

Wenn interne Unternehmer ein Mikrounternehmen gründen (es werden immer 3 Personen benötigt) wird eine Plattform in der Regel zum Investor und Aktionär.Die Gründungspartner in einem inkubierten Mikrounternehmen müssen innerhalb eines bestimmten Zeitraums eine Finanzierung außerhalb von Haier erhalten. Erst danach nimmt Haier weitere Investitionen vor.

Externe Unternehmen werden als Unternehmen mit gleichem Potential wie interne Unternehmen betrachtet.  Haier fördert  den Wettbewerb zwischen externen und internen Stellen bei der Ausschreibung von Dienstleistungen und verpflichtet interne Stellen nicht, Dienstleistungen intern zu erwerben. Der Effekt dieses Modells:  Kein Mikrounternehmen oder Dienstleistungsplattform kann sich hinter interner Bürokratie verstecken.

EMCs schaffen Konsistenz und Marktorientierung

Erst vor kurzem hat Haier das Konzept der EMC als offene und dynamische Struktur entwickelt, die auf die gemeinsame Wertschöpfung in Ökosystemen ausgerichtet ist. Silos werden weiterhin aufgebrochen und deren Neubildung verhindert. Speed, Scale und Scope sind die treibenden Faktoren und Ziele. Ein gemeinsames auf Nutzer- und Kundenbedürfnisse ausgerichtetes Ziel sorgt für die Harmonisierung der Zusammenarbeit, der eigentlich nur lose gekoppelten Mikrounternehmen.

Da die internen Unternehmer vollständig an Kundenbedürfnissen ausgerichtet sind und es keine Hierarchie gibt, entsteht eine Dynamik, die neue Herausforderungen schafft bezüglich der Struktur und Komplexität im Hinblick auf die Erstellung, der Unterzeichnung und Einhaltung von Papier basierten Verträgen. Deshalb ist Haider den nächsten logischen Schritt in der Entwicklung gegangen und setzt auf die Blockchain Technologie

Blockchain Organisation

Basis für diesen weiteren Schritt ist  eine Blockchain basierte, intelligente Vertragsanwendung, an der alle Beteiligten der EMC teilnehmen können. Mit Smart Contracts wurde der negative Einfluss eines traditionellen zentralisierten Vertragsprozesses beseitigt und damit die Transaktionskosten für die entstehende Selbstorganisation reduziert: Seine Eigenschaft der „automatischen Ausführung“ beseitigt die durch menschliche Faktoren verursachten Störungen. Der Einsatz von Smart Contracts verwandelte das lineare Management in ein offenes nichtlineares und höchst anpassungsfähiges System.

Quellen:

An entrepreneurial, ecosystem enabling organization

RenDanHeYi: The organizational model defining the future of work?

Photo by Daria Nepriakhina on Unsplash

Boris Janek

AUTHOR - Boris Janek

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