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Where are the scalable innovations? (Gastbeitrag)

von Ulrich Linnebank

Zum Autor

Ulrich LinnebankUlrich Linnebank ist gelernter Bankkaufmann und Master of Finance. Er arbeitet als Unternehmensberater und ist – wie man so schön sagt – ein Digital Native. In seinem Gastbeitrag beschäftigt sich Ulrich Linnebank mit der Innovationsfähigkeit von Banken und Finanzdienstleistern.

Mehr Infos im Xing Profil von Herrn Linnebank. Folgen Sie auch diesem Projekt von Ulrich Linnebank.

Ab heute wollen wir innovativ sein. Der Schlüssel zum holistic innovative approach ist durch das Zauberwort Entrepreneurship schnell definiert. Wir möchten Unternehmer im Unternehmen.

Kommt Ihnen das bekannt vor? Wer kann dieses Statement nicht unterschreiben? Und ganz ehrlich, wie sieht die Realität aus? Wie viele Ideen finden ihren Weg in die Umsetzung? Ach, es gibt nicht einmal ausreichend Ideen deren Diskussion lohnenswert ist?

Vielfach steckt man schlicht und einfach in der Phase des Bullshitbingo fest – viel reden, nix tun. Man wirft sich in nichtssagenden Meetings Worthülsen um Worthülsen an den Kopf und die einzigen low hanging fruits sind die Kekse die auf dem Tisch stehen und nach ihrem genüsslichen Verzehr zum quick win werden. Es wird zu viel gesprochen und zu wenig gehandelt. Ich möchte hier durchaus davon sprechen, dass dem deutschen Finanzsektor eine ordentliche Portion Aktionismus gut tun würde. Das Stichwort sollte lauten: „Einfach mal machen“, „Trial and error“ und wenn das Reputationsrisiko für die eigene Marke zu groß ist – wieso dann nicht einen anderen Namen verwenden?

Über radikale Geschäftsmodelle wird schlicht und einfach (noch) nicht nachgedacht. Dies hat mehrere Gründe:

Die Probleme des Finanzsektors sind nicht eklatant genug (Anreiz)

Zu lange schon verstecken sich meiner Meinung nach Banken und Finanzdienstleister hinter der jahrelang aufgebauten Fassade. Selbst die Finanzkrise hat es nicht vermocht die alten Strukturen so zu ändern, dass nachhaltige und den Kunden langfristig zufriedenzustellende Geschäftskonzepte entstanden sind. Dies liegt zum einen an den Kunden, die immer noch hohe Provisionen lieber als eine stundenbasierte Vergütung (Honorarberatung) zahlen. Ebenso jedoch auch an den Banken selbst. Es fehlt der Anreiz mit wirklich desruptiven Innovationen in den Markt zu gehen. Viele Entscheider können sich auf den Lorbeeren der vergangen Zeit ausruhen und sehen ihren persönlichen Nutzen eher in der Verfolgung einer risikoarmen Me-too-Strategie, denn in der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle und innovativer Produkte. Interessante Business Cases von Mitarbeitern sterben entweder sofort bei der ersten Vorstellung im Kreis der Führungskräfte oder sie werden durch Vorstudien sowie zahlreiche, endlose und immer wieder verschobene Meetings auf der Zeitachse beerdigt.

Der Tagesablauf lässt keine Zeit für Innovationen (quantitativ)

Neben dem fehlenden Anreiz Innovationen voranzutreiben, gibt es ebenfalls ein quantitatives Hindernis. Der Tagesablauf des Managements und der Mitarbeiter lässt häufig nicht genug Freiräume, um Innovationen gestalten zu können. Zumindest mir ist kein Finanzdienstleister bekannt, der seinen Mitarbeitern 20% der Netto-Arbeitszeit zur freien Verfügung (insb. für Innovationen) stellt, wie dies seit Jahren schon bei einem innovativen Unternehmen wie bspw. Google der Fall ist. Dabei besteht natürlich das Risiko (s. Anreiz), dass nicht sofort Cashflow-positive Innovationen erzeugt werden. Vielmehr muss man das Resultat jedoch vor einem erweiterten Horizont sehen, denn langfristig sind hausinterne Innovationen günstiger.

Es fehlt an einer Unternehmensorganisation, die Innovationen zulässt (qualitativ)

Die Einbindung von Innovationsplattformen bzw. eines innerbetrieblichen Vorschlagwesens ist nicht einmal in den DAX30-Konzernen abgeschlossen. Vielfach finden sich Finanzdienstleister, die noch gar keine organisatorischen Rahmenbedingungen für Innovationen geschaffen haben. Gebräuchliche Ausreden für dieses Problem sind abwechselnd: „wir sind bereits innovativ“ oder „unsere Mitarbeiter haben keine guten Ideen“. Adäquate Antworten hierauf sind: „es geht noch weitaus besser“ und „in jedem Menschen steckt ein Innovator“.

Der klassische „closed Innovation“ Prozess bezieht nur firmeninternes Know-how in den Entwicklungsprozess mit ein. Daher kranken internen Konzepte häufig unter fehlendem Input. Externe Ideen, Know-how und neue Märkte bleiben gänzlich unberücksichtigt.

Quelle: Julian Keith Loren:"What is open Innovation" in " A guide to open innovation and crowdsourcing", Kogan Page,2011

 Das Fehlen organisatorischer Rahmenbedingungen weiterhin führt dazu, dass Mitarbeitern gar nicht erst der Anreiz gegeben wird, neue Ideen zu entwickeln. Vielfach hat man auch nur eine Idee („eigentlich sollte man mal…“), bleibt dann jedoch in der weiteren fachlichen Planung stecken, da hierfür externes Know-how benötigt  wird. Eine Integration einer internen Innovationsplattform und die Schaffung eines monetären Anreizsystems kann hier nur der erste Schritt in Richtung Innovation sein.

Die Anbindung von Open Innovation und Crowdsourcing Konzepten kann Potenziale heben

Im nächsten Schritt geht es um die erfolgreiche Integration von externem Wissen. Dies leisten sogenannte Open Innovation Plattformen. Durch diese Plattformen ist es möglich, Know-how, welches dem Unternehmen eigentlich nicht zur Verfügung steht, gezielt in Initiativen einzubinden. Dadurch werden gleich mehrere Probleme gelöst. Der allgemeine Innovation-Flow ist höher, es werden mehr Ideen erzeugt und weniger Initiativen im Entwicklungsprozess gestoppt. Auch wenn nicht alle Ideen später in den Projektfokus fallen, so können an diesen Konzepten immer noch Anteile gehalten werden, weswegen „sunk costs“ weitgehend vermieden werden können.

Quelle: Julian Keith Loren: “What is Open Innovation” in „A guide to open innovation and crowdsoucring“, KoganPage, 2011

Ebenso ist es mit Open Innovation Plattformen möglich, auch die vorher angesprochenen quantitativen und anreiztheoretischen Probleme zu lösen. Hierfür bedarf es allerdings einer innovativen Kultur und einer entsprechenden Vergütungsstruktur. Für Finanzdienstleister die bereits heute innovative Entwicklungen monetär und leistungsabhängig über variable Gehaltsbestandteile vergüten, könnte man neue Möglichkeiten schaffen. Eine valide Option wäre es, den Bonus als Investmentbudget zu betrachten. Mitarbeiter könnten dieses Budget in erfolgsversprechende Initiativen investieren und später durch einen Squeeze-Out an der Ideen-Entwicklung beteiligt werden. Das investierte Budget selbst könnte als Funding für Entwicklungsaufwände fungieren. Durch die richtige Einbindung des Frameworks in die Gesamtorganisation ist dann eine sinnvolle Verknüpfung mit externen Ressourcen gewährleistet.

Grafik von Ulrich Linnebank

Innovative Geschäftsmodelle werden in naher Zukunft die bestehenden Allfinanzinstitute erheblich bedrohen. Um diesem zu entgegnen, gibt es zwei valide Strategien. Zum einen kann man innovative junge Wachstumsunternehmen zukaufen und zum anderen selbst innovativ sein. Aus Stakeholder- und Shareholder-Sichtweise ist für mich die Frage klar. Die Bewertungsaufschläge, die bei Wachstumsunternehmen gezahlt werden, überkompensieren das Risiko, welches diese Unternehmen bei Gründung eingegangen sind. Die Kaufpreise, die von etablierten Playern gezahlt werden, sind deshalb zu hoch. Die bessere Altnative ist daher interne Innovationen zu fördern und die entsprechenden organisatorischen Voraussetzungen zu schaffen, um ein freies und kreatives Denken anzuregen. Denn es ist nur eine Frage der Zeit bis Google, Facebook &  Co. ihren superioren Einfluss (vor allem gewährleistet durch die hohe Anzahl an aktiven Kunden) nutzen, um ihre Geschäfte auch auf den Finanzsektor auszudehnen.

Und was denken Sie? Bitte kommentieren und diskutieren Sie hier oder auf http://www.facebook.com/diefinance20seite. Wir freuen uns auf eine rege Diskussion!

Boris Janek

AUTHOR - Boris Janek

  • HGO

    „Die Probleme des Finanzsektors sind nicht eklatant genug (Anreiz)“

    Das trifft den Nagel auf den Kopf!
    Warum sollte etwas geändert werden? Der (End-)Kunde nimmt schließlich was ihm angeboten wird. Eigene Vorschläge (ideen, Anregungen…) der Nachfrager: FEHLANZEIGE.

    🙁

    • electrouncle

      Hallo,

      das scheint übrigens in England nicht anders zu sein. Interessanter Artikel zu einem ähnlichen Thema. Die Kunden bleiben den Banken treu – aber keiner weiss warum

  • klaus kinzki

    Dies liegt zum einen an den Kunden, die immer noch hohe Provisionen lieber als eine stundenbasierte Vergütung (Honorarberatung) zahlen. –> genau diese Aussagen aus den Reihen der Banken sind der beste Beweis für das Bullshitbingo in der Finanzindustrie.
    Beinahe alle Investionen der Banken und Finanzdienstleister zahlen einzig und alleine auf den unternehmenseigenen Erfolg ein – der Kunde bleibt bei all dem aussen vor. Kein Kunde zahlt gerne hohe Provisionen, aber eben auch keine stundenbasierte Vergütung und wenn ein Kunde mal nachfragt, was denn die Bank an einem Geschäft X verdient, wird im direkt ins Gesicht gelogen.
    Die Banken und Finanzdienstleister müssen Ihre Stellung im Markt mal komplett überdenken. Vom unterstützenden Charakter für die anderen Wirtschaftssektoren inkl. der Fristentransformation (eine Bank im eigentlichen Sinne) ist heute für den Kunden nichts mehr geblieben. Als Unternehmen muss ich mich bei einer Bank bitten und betteln, um nach der Finanzmarktkrise (damit hatte mein Unternehmen nichts zu tun) unsere Kreditlinie zu halten. Von Unterstützung, Kunden- oder Marktorientierung sind die Bank heute noch soweit Entfernt, wie unsere Ministerin Aigner von der EHEC-Quelle.
    Alleine das Beispiel mit den Kreditlinie zeigt doch die Wertschätzung der Kunden durch die Banken. Einzig und alleine als CashCow soll ein Kunde herhalten und genau dieses Gefühl wird von den großen Banken derzeit auf eine ganz hervorragende Art und Weise verkörpert.
    Die Frage nach mess- und skalierbaren Innovationen kann nur von Kundenseite beantwortet werden. Ansonsten fallen wir immer wieder ins gleiche Dilemma zurück, hochdotierte Banken, versuchen die Kunden solange an der Nase herumzuführen, bis die Banken selbst in Schieflage geraten. Der geprellte Kunde soll dann weiterhin für das dicke Gehalt der Banker einstehen.
    Eine Innovation, wäre also eine Bank, die endlich von Ihrem hohen Ross herabsteigt und für den Kunden (und nicht nur für die eigenen Provision) arbeitet.

  • AP

    100 % Zustimmung.
    Leider wird auch diese Predigt unerhört bleiben. Ich denke, dass ist wie mit dem Frosch im Topf mit Wasser. Der springt auch nicht raus, wenn unter ihm das Feuer angestellt wird.

    AP

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    Einen guten Überblick über die aktuellen Stand des Innovationsmanagements kann der Schnelltest liefern: http://www.seedbeat.com/testen-sie-ihr-innovationsmanagement/

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