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Gastbeitrag: Innovationstätigkeit- und fähigkeit (letzter Teil)

von Andreas Eckstein

Innovationsmanagement

Viele Unternehmen ordneten in den letzten Jahren, begünstigt durch die umfassenden und weit reichenden Veränderungen der Weltwirtschaft, das gesamte Leistungsgefüge neu. Um international wettbewerbsfähig zu bleiben, wurde oft die Kostendisziplin verstärkt. Wie sich zeigte, konnten Unternehmen durch Kostensenkungen zwar mit den wichtigsten Wettbewerbern gleichziehen, aber da oft wenig neue Produkte entstanden, gab es aus Kundensicht auch keinen Nutzenvorsprung.

Während Unternehmen bei Umstrukturierungsmaßnahmen andere Bereiche der Wertschöpfung „outsourcen“, verbleibt die Wissens- und Produktgenerierung als „Kernkompetenz“ im eigenen Haus. Dies ist u.a. darauf zurückzuführen, dass der europäische Markt zu den wettbewerbsintensivsten der Welt gehört und anzunehmen ist, dass Unternehmen hier oftmals nur bestehen können, wenn ihre Produkte neuer, besser oder innovativer als diejenigen der Wettbewerber sind.

Viele Untersuchungen zur Innovationstätigkeit gehen davon aus, dass Neuerungen in einer linearen Reihenfolge entstehen, die folgende Bereiche umfasst: Forschung – experimentelle Entwicklung – Markteinführung – Marktdurchdringung. In neueren Arbeiten hat sich jedoch die Auffassung durchgesetzt, dass dieser Ablauf für die komplexen und interdependenten Zusammenhänge der Schaffung und Koordination der Innovation zu simpel ist.

Während Versicherer, die ihre Innovationen auf wenig wettbewerbsintensiven Märkten einführen, relativ lange hohe Innovationsrenditen einstreichen können, ist diese Situation auf vielen Weltmärkten selten gegeben. Deshalb ist es kaum verwunderlich, dass die Steuerung und Handhabung des Innovationsprozesses einen hohen Stellenwert einnimmt.

Wie Studien verdeutlichen, ist das Innovationsmanagement bei vielen großen Unternehmen ein fester Bestandteil der Strategie und besitzt einen hohen Stellenwert zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit. Im Gegensatz dazu stoßen kleinere Unternehmen bei derartigen Bemühungen schnell an ihre Grenzen. Ihnen fehlt es oftmals an geeigneten Instrumenten für die strategische Planung, operative Umsetzung, Steuerung und Kontrolle von Innovationsprozessen. Dieser Mangel zeigte sich ab und zu auch in Aussagen von Geschäftsführern, die berichteten, dass sie sich um neue Ideen kümmern, wenn im operativen Geschäft weniger zu tun ist.

Lesen Sie auch die ersten drei Teile dieses Gastbeitrages

Teil 3 des Gastbeitrages

Teil 2 des Gastbeitrages

Teil 1 des Gastbeitrages

Dr. Andreas Eckstein
Präsident Verband Europäische Zukunftsforschung e.V.
Berliner Allee 12a
30175 Hannover
eckstein@vez-online.de

Boris Janek

AUTHOR - Boris Janek

  • Thoralf

    Die Ursache, dass die Innovationstätigkeit nicht immer in der ursprünglich beschriebenen linearen Reihenfolge stattfindet, kann auch (nicht immer) ungenügende Organisation und Planung des Prozesses sein. Die Folge sind dann explodierende F&E Kosten und/oder fehlende Ergebnisse. Die Konzentration auf das absolut Notwendige liefert dann oft wieder bessere Ergebnisse.

  • Martin Burch

    Deutschland auf Platz 15 und die Schweiz auf Platz 1 🙂
    http://www.globalinnovationindex.org/gii/main/fullreport/index.html

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