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Gastbeitrag: Innova tionstätigkeit und -fähigkeit Teil 3

von Andreas Eckstein

Innovationsschaffung

Betrachtet man den internationalen Kontext der Neuerung, so hat es den Anschein, dass sich Innovationsanstrengungen und die Intensität des Auslandsengagements gegenseitig verstärken. Ein Engagement auf ausländischen Märkten schafft aus zwei Gründen Anreize, neue Produkte zu entwickeln und abzusetzen sowie Prozesse effizienter zu gestalten: Erstens werden durch eine Erweiterung des Absatzradius die Kosten für Innovationen besser verteilt, sodass sich Investitionen schneller amortisieren können. Zweitens nimmt mit der internationalen Expansion die Konkurrenzintensität zu, wodurch sich Unternehmen veranlasst sehen, sich mit Hilfe von Innovationen Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz zu sichern.[1]

Kürzere Innovationszyklen und technologische Neuerungen stellen Unternehmen vor die schwierige Aufgabe, in einen weltweiten Wettbewerb um Innovationsvorsprünge einzutreten. Deshalb ist es kaum verwunderlich, dass viele selbst aktiv forschen. Die hierzu eingesetzten Ressourcen sowie die Bedeutung, die dieser Aufgabe beigemessen wird, unterscheiden sich deutlich in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße. Es fällt auf, dass große Unternehmen eigene Innovationsabteilungen besitzen und fallweise mit Partnern zusammenarbeiten, während kleinere selten über eigene Innovations- bzw. Business Development Abteilungen verfügen.

Größere Unternehmen sehen häufiger die Notwendigkeit, aktiv nach neuen Produkten zu suchen, um sich auf Dauer gegen die Wettbewerber auf den wichtigsten Weltmärkten behaupten zu können. Folglich genießt die Suche nach neuen Problemlösungen bei ihnen eine außerordentlich hohe Priorität, um ihren Kunden stets die optimale Lösung auf hohem Niveau anbieten zu können. Die Ideenentwicklung im eigenen Hause ermöglicht dabei höchstmögliche Flexibilität und die Nutzung internen Know-hows auch bei größeren Projekten.

Viele Unternehmen nutzen die Zusammenarbeit mit Partnern, um einerseits Know-how-Quellen zu erschließen und um andererseits die Kosten besser aufteilen zu können.[2]Kooperationen bedingen neue Formen der Koordination und Steuerung. Anpassungsbedarf an die Zusammenarbeit entsteht u.a. in dem Umgang mit Urheberrechten, der Verteilung der Management-Verantwortlichkeiten sowie den Kriterien der Ergebnisevaluation. Wie Untersuchungen zeigen, bildet die richtige Partnerwahl eine wichtige Voraussetzung zum Aufbau leistungsfähiger Innovationspotenziale. Um gute Partner zu gewinnen, muss das jeweilige Unternehmen selbst ein interessanter Innovationspartner sein, damit die Zusammenarbeit im Sinne von „win-win“ für beide Seiten Vorteile bringt.[3]

1]     Vgl. Berger (2002): Chancen und Risiken der Internationalisierung, S. 27.

[2]     Einige Manager betonen, dass im Rahmen der Zusammenarbeit auch Schwachstellen im eigenen Unternehmen aufgedeckt wurden.

[3]     Vgl. Braun/Sommerlatte (2004): Innovation Premium: Shareholder Value durch Innovation, S. 112.

Teil 1 

Teil 2

Der Autor

Dr. Andreas Eckstein

Präsident Verband Europäische Zukunftsforschung e.V.
Berliner Allee 12a
30175 Hannover
eckstein@vez-online.de

Boris Janek

AUTHOR - Boris Janek

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